商战制胜，战略为王 

　　曾记得一句名家之言——“如果战略错了，就无所谓战术的对与错！”，的确，无论从古代战争到近代战争，卓越的军事家无一不重视对战略的准确把握与抉择，因为一步走错，可能导致全军覆没，全盘皆输。遥想革命时期，正因为以毛主席为核心的党中央制定了“以农村包围城市”的伟大战略决策，才最终将中国革命引向了新的胜利！ 

　　新近偃旗息鼓的海湾战争，表面上美英联军取得了战争的胜利，推翻了独裁的萨达姆政权，但真正的战争远未结束，萨氏残余拉开了旷日持久的游击战序幕！最终鹿死谁手，一时难以定论。 

　　在商场如战场的今天，市场竞争已经演变为以品牌竞争为主要形式的竞争格局，现代市场的品牌竞争战略总体上有四种形式，实际上有时交叉运用，一为市场领导者品牌的战略——全面防御战略；二为市场挑战者品牌的战略——主动进攻战略；三为跟进品牌竞争战略——侧翼突围战略；四为拾遗补缺者——灵活多变游击战略。要知道，无论在战场还是商场，取得成功的前提是先明确自己在实际环境中所处的具体位置，其次才是根据实际情况，制定适当的战略决策。 

　　从市场的角度描绘一下上面的战争模型，美英联军可谓是强势品牌，本应实施防御战略维持其领导地位，但最好的防御手段就是进攻，但本次活动的品牌主旨不得民心，有侵略意味，故其美誉度不高，忠诚度也不高，品牌忠诚是品牌的核心部分，因此这样的品牌行动很难取得成功，霸权是永远得不到民众支持的！伊军虽是弱势品牌，但品牌利益高远——保卫祖国，得到社会的支持，顺应民意，按说正义之师是不应失败的，但由于萨的独裁，导致品牌忠诚降低，甚至被收买或背叛，因此，伊军品牌也有先天的缺陷与不足，不具备制胜的条件，此时决定胜负的关键要看实力的比拼，即品牌传播的手段与技巧，联军高科技信息干扰技术和强大的心理攻势发挥了巨大的作用，强势的联军对伊进行了毁灭性的进攻，顺利实现了品牌的阶段性目标。回想当年“抗美援朝”战争，为何胜利？不是因为武力的强弱对比（当时我军武器并不先进），而是因为正义之师是不可战胜的！即品牌主旨（保家卫国）与品牌忠诚高度（军民一心）统一，这样的品牌才会有核心竞争力！ 

　　还有前几天结束的“八国集团”会议，除了后加入的俄罗斯，那七个均是经济高度发达的国家，可谓是全球经济王国的强势品牌国家联盟，我国也在本次被邀之列，说明中国的品牌力正在日益强大，这是我国“对外开放、科教兴国等决策”科学正确战略的成功体现，21世纪，必将是中国品牌崛起的世纪！ 

　　作为市场的领导者，行业的寡头品牌，主要的任务就是维护、巩固、发展品牌的市场地位及影响力，防御对手的进攻。美国IBM公司是PC行业的“老大”，虽是领导品牌，却能居安思危，没有忘乎所以，感到最大的对手就是自己本身，于是敢于向自己挑战，这才是大品牌的真正本色，不断先人一步地推出新产品，让对手始终走在自己的后面，这才是王者风范，所以至今仍然傲立群雄，牢固占领行业第一品牌的宝座。还有著名的“吉列”公司，也是行业的“龙头”品牌，当强劲的对手威尔金森推出新品不锈钢刀片时，吉列当然奋起还击，维护自己的统治地位，马上推出了“特拉克”剃须刀，即世界上第一个双面剃须刀，传播时突出了产品的独特销售主张（USP）——双刃总比单刃好，很快抢回了失去的部分市场，巩固了自己的地位，至今仍是行业的霸主。 

　　对于对行业领导者形成直接威胁的挑战者品牌，其主要的竞争战略就是通过不断向领导品牌发出具有威胁性的挑战，来发展自己的实力与品牌竞争力，削弱领导品牌的力量与优势，实现替代其地位的目标。 

　　《孙子兵法九地篇》云：“为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。”孙子的“并兵向敌”军事战略思想给您的思考就是：当品牌有实力与竞争者比拼时，可以考虑正面进攻策略，有时一次强有力的出击会将对手拉下来，最为典型的例证为美国“两乐争雄”之战，双方在不断的竞争中共同发展起来，当然有利的是挑战品牌，因为每一次的进攻多会削弱对方，自己则增加一份竞争力，逐渐逼近领导者，近而撼动起领导地位，取而代之。上世纪50年代，百事可乐市场仅为可口可乐的1/5，但其经过不断的激烈进攻，在1985年就接近了可口可乐，在70年代发生的一次口味对比测试中，差点将可口可乐掀于马下，因为可口可乐当时曾改动了99年未变的配方，引起消费者的强烈抵制，最终不得不沿用原来的配方，那才是“正宗的可乐”，才真正代表美国的精神！日本的丰田汽车进入美国市场时，也是通过一些认真的市场研究，确定准确的战略后，开始战术的具体实施，当时美国产汽车以豪华、宽敞为主，满足上层社会需求，对于广大新兴的中产阶层而言，毫无实用性而且费油，笨重；丰田公司抓住契机，开发了新型节能、舒适、轻巧的“花冠”轿车，一经推出，立刻引起市场狂澜，丰田也就借势站稳了脚跟，在美国竞争激烈的汽车市场杀出了属于自己的市场空间。 

　　松下电器公司总裁曾总结了其成功的要决，只有六个字，即“不发明，只改进”，这是典型的市场跟进者竞争战略，然而，正是用这种战略，松下公司从默默无名，成长为当今电器领域的真正霸主。国内跟进者品牌后来居上的很多，这是一种不冒风险的保险做法，世界第一台VCD的缔造品牌“万燕”，现在已经销声匿迹了，为什麽？第一个开创市场者，不一定是市场的领导者！第一个冰茶缔造者，旭日升，现在也已暗淡无光，而后来者，成功的几率很高，如“娃哈哈，新科，农夫山泉，汇仁肾宝，康师傅，统一等品牌”，都是跟进者，却各个发了家，为什麽？战略与战术相匹配，有科学的营销战略规划，系统的品牌规划等。 

　　作为跟进品牌，要想在激烈的竞争中获胜，也谈何容易！选择战略要适合自己，而侧翼突围战略，则恰恰成了这些跟进品牌的制胜法宝，娃哈哈跟进茶饮料，无疑是成功的，正确的，农夫山泉跟进饮用水领域，也是成功的，原因在哪？科学的战略与专业实效的营销策略相结合的产物。这种战略就是侧翼突围竞争战略。经典的例子如，1968年美国七喜公司以柠檬汽水对“双乐”进行了猛烈的侧翼攻击战，不仅成功占领了市场，还成为“非可乐”的龙头老大，一个颇具杀伤力的USP——不含咖啡因的饮料，一下子将汽水与可乐区分开来，试想，哪个父母希望自己的孩子兴奋、张狂，还是安静点好，于是七喜汽水成了最好的选择，七喜品牌也出色完成了对“两乐”的狙击战，近而成为饮料行业的季军，仅次与“两乐”，市场细分，战术奇袭，定位准确，是侧翼突围战略的关键环节，兵贵神速，是市场竞争中制胜的重要原则。 

　　其实，用得最多的，最具实战意义的要属灵活多变的游击战略，因为中国99%以上的企业是中小型企业，他们的品牌是拾遗补缺型品牌，换句话说就是在市场中无足轻重，大众认知度不高的品牌，但它也是企业的命根子！它也有从小到大的机会，可能成长为强势品牌，目前的很多大品牌都是从小品牌逐步成长为知名品牌的。 

　　对于游击者来说，首先要选好自己的“根据地”，也就是市场细分，准确定位，占领目标市场。不要怕“地盘小”，要“守得住”才行！也就是占领适合的“市场区隔”，这块细分的市场，就是将来发展的“利基”，然后逐步扩张，选准大的“山头”进攻，一旦成功，就可能晋级为三流品牌阵营，这样才可能有与业内领先品牌决战的机会，否则，将永无出头之日，平平淡淡“度一生”，但有随时夭折、被淘汰的命运等着它！ 

　　其实，这种定位是灵活的，原则就是适应市场的某一特定需求，而且，越专一越有市场“穿透力”，如可以是地理上的，人口上的，心理上的，行业上的，功能上的，技术上的，品质上的，文化上的，或产品上的，也可以是概念上的诉求，一旦定位准确，也就埋下了品牌未来成长的“根”，形成品牌发展的原动力。 

　　就目前市场而言，在某一具体行业领域内，按市场占有率入闱的100个品牌中，只有1个品牌适合打防御战，2-5个品牌适合打进攻战，6——10个品牌适合侧翼突围战，剩余的杂牌只能选择游击战，选准了对策，才有可能打胜仗！然而，恰恰是这些不入流的杂牌军容易犯“妄自尊大，惟我独尊”的毛病，不知自己的市场地位与实力，盲目选择不同级别的竞争对手，结果被打得“一塌糊涂”，甚至被强势品牌“扫地出门”，连卷土重来的机会都没有了！ 

　　综上所述，归结到一下，就是企业如何选准竞争对手，如何选择适合的作战方略，集中优势兵力，如何抓住机会向对手的薄弱之处进攻，实现自身的生存与发展，最后，衷心希望我们的企业能够充分整合自身的资源，是资源配置达到利益最大化，扬长避短，发挥优势，取得全球新经济时代的胜利！